L’attrait des mutualistes pour la gestion de patrimoine est une aubaine pour le Groupe Astoria. Non seulement le CGP porte ses encours à 34 Md€, mais l’adossement à un acteur à but non lucratif lui permet de se dégager des contraintes temporelles inhérente au private equity pour élargir son horizon. Malcolm Vincent, directeur général du groupe, détaille le partenariat et les perspectives du nouvel ensemble.
Que va changer pour le Groupe Astoria son nouvel actionnaire majoritaire, la mutuelle Carac ?
Opérationnellement, rien. Nous conservons notre indépendance de gestion, notre marque et notre politique de référencement produit, ainsi que notre indépendance de gestion.
Il n’est absolument pas prévu que nous privilégiions par exemple les produits de Selencia, la boutique de la Carac dédiée aux CGP. Nous avons obtenu de la mutuelle une garantie d’indépendance pour le maintien de notre architecture ouverte.
En passant d’un actionnaire majoritaire fonds de capital-investissement à une mutuelle, deux choses changent cependant. Nous passons d’un temps déterminé de court terme, à savoir les cycles de cinq ans du private equity avant rotation des actionnaires, à un temps de long terme inconnu.
Avec le temps d’action défini du private equity, on sait par exemple que la quatrième année n’est généralement pas celle des investissements, puisque l’on s’approche de la revente. Avec la Carac, nous n’avons pas cette contrainte. Ce qui nous confère une capacité à prendre des décisions et à investir à tout moment sans contrainte de cycle.
Pour nos collaborateurs, ce temps long, ainsi que la solidité financière de la Carac sont un gage de réassurance.
Le Groupe Astoria, composé d’Astoria Finance, Insinia, Sapienta Gestion et Astoria Courtage, conseille aujourd’hui 14 Md€ d’encours, dont Sapienta qui gère 600 M€ sous gestion. Demain, nous rejoindrons un ensemble qui gère 20 Md€ d’encours composé d’un assureur, la Carac, d’un réseau de distribution, Selencia, et d’une société de gestion immobilière, Atream.
Cette opération fera de nous le premier groupe de gestion de patrimoine en France avec 34 Md€ d’encours. Et le seul à disposer d’une compagnie, d’une société de gestion immobilière, d’une société de gestion financière et d’un réseau de distribution.
Nous menons avec la Carac une réflexion sur les outils à développer en commun. Avec leurs 250 CGP qui s’ajoutent à nos 200 CGP, la réflexion pour un CRM, un logiciel métier, ou la façon d’intégrer l’intelligence artificielle (IA) ne se fait plus sur la base des mêmes moyens.
Vos réseaux de distribution ne risquent-ils pas de se cannibaliser ?
Il ne s’agit pas du même positionnement, en termes de ticket moyen, de typologie de clients et de solutions. La Carac est centrée sur le courtage en assurance, alors que nous sommes également CIF.
Nous avons trois verticales de notre côté : une pour nos mandataires en assurance (Astoria Courtage), au nombre de 35 et qui représentent 600 M€ d’encours sous gestion, une autre pour les salariés CIF qui ciblent les mass affluent (Astoria Finance), et Insinia pour les stratégies privées et l’accompagnement des dirigeants.
Les deux réseaux, celui de la Carac et le nôtre, peuvent chacun proposer leurs solutions sur leurs segments respectifs, de façon mitoyenne.
Comment allez-vous intégrer l’IA ?
Il faut savoir comment automatiser des tâches à chaque souscription de dossiers. Lorsque l’on fait un bilan patrimonial, au lieu de saisir les données manuellement, l’IA doit pouvoir piocher lors d’une visio les différents éléments pour compléter le KYC. Cela permettra de dégager plus de temps pour construire l’allocation avec le client.
Nous réfléchirons ensuite à l’intégrer également dans notre CRM pour suivre l’évolution du dossier.
Voyez-vous des technologies émergentes transformer le métier de CGP dans les prochaines années ?
Je ne crois pas que l’IA remplacera un jour le CGP en raison de sa fine compréhension du client, de ses objectifs et de ses besoins. C’est plutôt un outil d’aide pour conseiller mieux et dégager du temps pour se recentrer sur l’essentiel du métier.
Les robo-advisors ont un marché à prendre, mais il s’agit de deux approches différentes. Un client qui souscrit un contrat digital n’a pas les mêmes objectifs que celui qui consulte un CGP, et il n’aura pas accès aux mêmes services d’ingénierie patrimoniale.
Pouvez-vous donner plus de détails sur l’opération, les éventuels changements organisationnels et la composition de votre capital ?
Le closing devrait être effectué d’ici fin avril. Le groupe sera détenu majoritairement par la Carac, à environ 70 %, et Naxicap (dans le cadre d’un réinvestissement) ainsi que le management posséderont le reste des parts.
Nous conservons les postes opérationnels tels quels. A ce stade des discussions, il n’est pas prévu que la Carac intervienne dans le management, ni de réduire nos effectifs.
Nous commençons déjà à discuter pour créer des synergies, des stratégies produits, des logiciels, et intégrer de l’IA. Nous avons une école de formation de nos CGP, pour laquelle nous pourrions envisager des parcours de formation communs.
Pourquoi les mutualistes s’intéressent-ils de plus en plus, selon vous, à la gestion de patrimoine ?
Ils réalisent qu’une valeur puissante réside dans les réseaux de distribution dynamiques. Cette stratégie apporte un réel sens dans un réseau mutualiste.
Les assureurs sont outillés sur une partie de la gestion du patrimoine, mais ne disposent pas du spectre d’offres nécessaire pour équiper un client globalement.
Plusieurs CGP, adossés à des institutionnels, conseillent désormais plusieurs milliards d’euros d’encours. La course à la taille sera-t-elle déterminante ?
On ne sait jamais combien de temps on reste premier. Ce n’est pas ce qui m’importe. La vraie question est : qu’est-ce qu’une taille importante nous permet de faire ? Être premier ou quatrième n’apporte rien, mais avoir une taille importante, oui.
Nous nous connaissons tous, et faisons le même métier pour la plupart. Sur la partie opérationnelle, certains sont plus ou moins intégrés et plus ou moins en architecture ouverte. Notre indépendance totale nous permet ici de nous différencier.
Nous n’avons par ailleurs pas la même stratégie de croissance externe, ni les mêmes stratégies d’intégration non plus : certains mutualisent des back-offices, changent le nom du cabinet, ferment des bureaux. Nous privilégions un maillage territorial fort, avec des back-offices régionaux, proches du terrain et des CGP.
Retrouvez l'interview complète dans votre magazine Gestion de Fortune n°378
